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支付寶Logo由淺藍色更新至亮藍色首頁新增外賣到家、果蔬商超醫(yī)藥等便民生活版塊

來源：新浪科技　2020-03-18 11:32:00

支付寶變身了。

螞蟻金服CEO胡曉明稱這次改版為“支付寶創(chuàng)立15年來最重要的一次”——Logo由淺藍色更新至亮藍色，Slogan從“支付就用支付寶”升級成“生活好，支付寶”，首頁新增外賣到家、果蔬商超醫(yī)藥等便民生活版塊，定位也不再是金融支付平臺，而是數(shù)字生活開放平臺。

很明顯，生活服務(wù)是支付寶未來的產(chǎn)品基調(diào)。本周阿里本地生活服務(wù)公司線上舉辦的“2020年商家大會”上，阿里巴巴集團合伙人、阿里本地生活服務(wù)公司總裁王磊也做出了解釋：本地生活是數(shù)字生活中最重要的一個板塊，是密不可分的主要支撐部分。“支付寶數(shù)字生活的升級對我們來說是一個很大的流量紅利。”

盡管這背后是支付寶著眼于服務(wù)業(yè)數(shù)字化、向全球最大數(shù)字生活開放平臺進發(fā)的宏大目標(biāo)，但不可否認(rèn)的是，阿里巴巴在本地生活這條路上，終究繞不過一個難纏的對手——美團點評。

前有淘點點與美團外賣拼刺刀、重啟口碑尋求O2O突破，后有斥資95億美元收購餓了么、成立阿里本地生活服務(wù)公司，從外賣單點對標(biāo)到外賣、到店多點對標(biāo)，阿里本地生活服務(wù)的戰(zhàn)略進化史，其實也是對美團各項業(yè)務(wù)的反攻史。不同的是，當(dāng)支付寶成為了阿里本地生活服務(wù)這棵樹生長的新土壤，后者能如愿結(jié)出比美團更多、更大、更香甜的果實嗎?

美團進擊，阿里心急

二十歲的阿里巴巴面對的是十歲的美團。

美團創(chuàng)始人兼CEO王興在全員信中寫道：美團新的十年，我不祝大家一帆風(fēng)順，我祝大家乘風(fēng)破浪。

盡管疫情影響之下，美團餐飲外賣及到店酒旅兩大業(yè)務(wù)面臨嚴(yán)重承壓，股價也出現(xiàn)回落，但它依然是2019年港股中漲幅最好的大盤股之一——從開年的43.6港元漲至年末的101.9港元，一路高歌。

與之對應(yīng)的是業(yè)務(wù)的持續(xù)支撐：2019年第二季度，美團經(jīng)調(diào)整凈利潤14.9億元，轉(zhuǎn)負為正，首次實現(xiàn)整體盈利;2019年第三季度繼續(xù)保持整體盈利，餐飲外賣和到店酒旅業(yè)務(wù)營收同比增長均接近40%，新業(yè)務(wù)營收達57億元，效率有所改善。

更重要的是市場份額。據(jù)Trustdata統(tǒng)計，2019年第三季度，美團外賣市場份額由去年同期的60.1%提升至65.8%，競爭優(yōu)勢進一步得到穩(wěn)固。其中，下沉市場功不可沒，極光大數(shù)據(jù)發(fā)布的《2019外賣行業(yè)下沉市場分析報告》顯示，下沉市場中首選美團外賣的用戶占比達73.7%，首選餓了么的用戶占比為24.0%。

此外，美團的酒店間夜量也已超越攜程，并開始發(fā)力高端酒店領(lǐng)域——比起一單一單打江山的外賣苦差，這可是一樁毛利率很高的生意。而對于大把燒錢的新業(yè)務(wù)，美團選擇了收縮止損。出行上，網(wǎng)約車從自營轉(zhuǎn)向聚合模式，成本降低;共享單車全新上線，運營趨于精細化。至于生鮮這個高損耗又高頻次的萬億市場，美團關(guān)停小象生鮮位于無錫、常州等地的門店，卻持續(xù)推進主打自營前置倉的美團買菜。同時，美團閃購還試點了菜市場代運營模式的“菜大全”，同一條賽道上兩線并行……它們不僅是美團外賣流量變現(xiàn)的渠道，更是聯(lián)動美團本地生活服務(wù)整體生態(tài)的新場景。

用戶端數(shù)字化只是上半場，下半場是對商家運營的全方位賦能，無論是To B業(yè)務(wù)布局還是涉足金融，對美團而言，都是在提高商家、用戶對平臺黏性的同時，形成本地生活服務(wù)領(lǐng)域數(shù)字化的閉環(huán)。

何況如今美團的視野不止是本地生活服務(wù)領(lǐng)域。在2018年，海瀾之家就已入駐美團，服飾百貨是美團從未涉及的品類。近日，北京市與美團就“實體書店+美團平臺計劃”達成協(xié)議，72家實體書店進駐美團，10公里范圍內(nèi)下單，30分鐘送達。人事變動中同樣可見端倪，外賣功臣離場，電商老兵登臺——美團聯(lián)合創(chuàng)始人、S-team成員、高級副總裁王慧文將退出具體管理事務(wù)，曾任垂直電商好樂買CEO的李樹斌晉升為S-team成員。

王慧文曾在一次公開演講中通過“一橫一豎”兩刀，將中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)分為三類：供給和履約在線上、實物電商、生活服務(wù)電商。美團當(dāng)年避開了實物電商，選擇了生活服務(wù)電商，但現(xiàn)在，美團正逐步擴大業(yè)務(wù)范圍，尋找新的價值增量，實物電商，也是阿里巴巴的腹地。從阿里巴巴的角度看，美團或許尚未形成致命危機，但威脅已經(jīng)存在，絕不能掉以輕心。

屢戰(zhàn)屢敗，調(diào)整再來

“本地生活服務(wù)是消費產(chǎn)業(yè)非常重要的一個領(lǐng)域，阿里巴巴有長期的決心和承諾來發(fā)展本地生活服務(wù)。”近日，阿里巴巴集團董事局主席兼CEO張勇在財報后的分析師會議上說道。

事實也的確如此——阿里巴巴和美團打的是持久戰(zhàn)，前者主動出擊，后者則主要處于防守狀態(tài)。

戰(zhàn)火起于外賣。2018年4月，阿里巴巴聯(lián)合螞蟻金服以95億美元對餓了么完成全資收購，張勇稱之為“從新零售走向新消費的重大進展”。他認(rèn)為，其戰(zhàn)略意義在于，作為本地生活服務(wù)的最高頻應(yīng)用之一，外賣服務(wù)是本地生活的重要切入點。

緊接著，“夏季戰(zhàn)役”打響，時任餓了么CEO的王磊表示，要在兩個月內(nèi)斥資數(shù)十億元提升本地生活服務(wù)平臺能力。此外，他還提出了爭奪50%市場份額的中短期目標(biāo)?，F(xiàn)在看來，這更像是一個激勵士氣的常規(guī)動作，同時，告訴跑在前面的美團：我來了。

彼時王磊稱：“阿里的決心，就是餓了么的信心。”不久后，阿里巴巴成立由餓了么與口碑合并組成的本地生活服務(wù)公司。強力改造是為了更好地突破，2019年1月，餓了么與口碑推出以數(shù)字化升級和降低服務(wù)費率為核心的商家扶持政策，未來一年賦能100萬本地生活服務(wù)商家實現(xiàn)數(shù)字化升級，為100萬商家新上線連接互聯(lián)網(wǎng)，推動100萬新就業(yè)。這“三個100萬”已提前完成，王磊也對餓了么和口碑的融合很滿意，將其形容為“一支能征善戰(zhàn)的本地生活軍團”。

不過，無論多能征善戰(zhàn)，那個50%的目標(biāo)依然未能達成。2019年4月，阿里本地生活服務(wù)公司的競爭策略變成了下沉——快速開拓三四線城市，而這恰是美團的起點。王磊的解釋是，每個階段有不一樣的打法。“本地生活服務(wù)阿里10年來念念不忘，現(xiàn)在就到了有回響的時候。集團會義無反顧地支持我們，毅然決然地支持我們拼到底、打到底!”

阿里巴巴投入無上限的前提在于，下沉正是整個集團商業(yè)生態(tài)的方向，本地生活服務(wù)相當(dāng)于其中一個關(guān)鍵抓手，畢竟?fàn)幦≡隽恳雀糯媪咳菀?，尤其是高頻次的本地生活服務(wù)領(lǐng)域。

雙11后，阿里本地生活服務(wù)公司提出“新服務(wù)”戰(zhàn)略，阿里本地生活商業(yè)操作系統(tǒng)隨之發(fā)布，以幫助商家實現(xiàn)服務(wù)數(shù)字化、門店數(shù)字化和營銷數(shù)字化。對于落后電商的本地生活服務(wù)領(lǐng)域，數(shù)字化的空間太大了，有資源、有流量、有入口的阿里巴巴自然不會錯過。

這也為支付寶的入局埋下了伏筆。事實上，支付寶與阿里本地生活服務(wù)領(lǐng)域已形成顯著協(xié)同，阿里巴巴最新財報顯示，本季度餓了么的新增消費者中有48%來自支付寶App。

集結(jié)兵力，能否如愿

有別于此前的幾場反攻，這一次，阿里巴巴調(diào)動了更大范圍的力量。

首先是人事變動。據(jù)晚點LatePost報道，胡曉明兼任阿里本地生活服務(wù)公司董事長，王磊繼續(xù)擔(dān)任本地生活服務(wù)公司總裁。而在阿里巴巴2020財年獲得晉升的87位管理人才中，王磊是晉升到 M7/P12的9位高級管理者之一。張勇提到，這是對過去成績的認(rèn)可，更意味著面向未來更大的責(zé)任與擔(dān)當(dāng)。

組織調(diào)整緊隨其后。據(jù)界面新聞報道，阿里本地生活服務(wù)公司調(diào)整為三大事業(yè)群：到家、到店、商家中臺和創(chuàng)新;另有三個事業(yè)部：即時配送、新零售和生活服務(wù)。王磊在“2020年商家大會”后的全員信中間接肯定了這一點——“業(yè)務(wù)上，我們已經(jīng)完成了到店、到家、即時配送和商家中臺服務(wù)的全面整合;組織上，我們的團隊升級正在有條不紊地推進”。

如果結(jié)合阿里本地生活服務(wù)公司與支付寶深度聯(lián)合的背景，不難看出這一調(diào)整的用意：為了更順暢地對接支付寶給予的資源，需要先理清自身思路，針對性優(yōu)化產(chǎn)品與業(yè)務(wù)。

飛豬和淘票票也在整合之列。去年5月，阿里巴巴集團副總裁、前口碑CEO范馳從口碑崗位轉(zhuǎn)至飛豬，目前主要負責(zé)酒店業(yè)務(wù)。飛豬總裁趙穎在去年11月進入螞蟻金服，出任國際事業(yè)群總裁。新浪科技獲悉，飛豬的公關(guān)事務(wù)現(xiàn)已轉(zhuǎn)至阿里本地生活服務(wù)公司。至于淘票票，其與餓了么就文娛消費和本地生活的合作從未間斷。

在王興眼里，用戶從亞馬遜和淘寶上購買商品，但它們只作為實物電商平臺存在，美團是服務(wù)電商平臺，出售的是服務(wù)。不過，隨著美團入局生鮮電商、試水服裝零售配送，與阿里巴巴的布局重合越來越多，雙方全面對標(biāo)在所難免。

電商行業(yè)分析師李成東認(rèn)為，對阿里本地生活服務(wù)公司而言，餐飲外賣黏性有限，業(yè)務(wù)割裂開來，無法形成合力，如果借助螞蟻金服的力量將各個板塊捏合后，效果會得到提升，也符合線下支付場景的打通。

網(wǎng)經(jīng)社電子商務(wù)研究中心生活服務(wù)電商分析師陳禮騰在接受新浪科技采訪時也表示，支付寶的價值不僅限于簡單的制度，還衍生出多種平臺屬性。從生活服務(wù)角度來看，支付寶處于整個服務(wù)鏈的下游，承擔(dān)起“連接器”作用。從前阿里巴巴在本地生活服務(wù)領(lǐng)域更像是“分布式”作戰(zhàn)，而現(xiàn)在更加集中統(tǒng)一。但前期整合、各個業(yè)務(wù)間如何實現(xiàn)更深度的聯(lián)動是個問題。

調(diào)整并不簡單。李成東強調(diào)，如果不能實現(xiàn)高效打通與緊密融合，阿里本地生活服務(wù)公司很可能像早期的阿里大文娛一樣，大而不強。

盡管本地生活服務(wù)領(lǐng)域前路荊棘叢生，阿里巴巴并沒有也無法停下腳步。更多流量、更大投入、更大市場、更大目標(biāo)，這是阿里巴巴在本地生活服務(wù)領(lǐng)域的承諾。王磊在全員信中講得可能更直白——他連續(xù)用了三個“大仗”、三個“進攻”，傳遞出這樣的信息：“新的出征已經(jīng)開始了。”

那么，集結(jié)力量放手一搏，阿里巴巴能實現(xiàn)在本地生活服務(wù)領(lǐng)域與美團一較高下的愿望嗎?陳禮騰分析，此前本地生活服務(wù)競爭是從用戶方面出發(fā)，數(shù)字化則由商家角度展開競爭，進而構(gòu)建更為結(jié)實牢靠的壁壘，支付寶作為數(shù)據(jù)化賦能的基礎(chǔ)，在構(gòu)建壁壘上具備先天優(yōu)勢。

然而，用戶依然是必爭之地，而且難度只會更高。“很難改變市場份額，這不是花錢的問題，存在長期的路徑依賴，用戶遷移成本非常高，重要的是心智和習(xí)慣的培養(yǎng)?？赡苎a貼時期出現(xiàn)用戶增長，不再補貼就流失掉了。”李成東說道。

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